知識管理對於企業的影響

知識管理的定義

  • 有關知識的清點、評估、監督、規劃、取得、學習、流通、整合、保護、創新活動,並將知識視同資產進行管理,凡是能有效增進知識資產價值的活動,均屬之。
  • 結合個體與團體,將個體知識團體化,將內隱知識外顯化。結合內部與外部,將外部知識內部化,將組織知識產品化

知識管理的目的

  • 增加組織整體知識的存量與價值
  • 應用知識以提昇技術、產品、與服務創新的績效以及組織整體對外的競爭力
  • 促進組織內部的知識流通,提昇成員獲取知識的效率
  • 指導組織知識創新的方向
  • 協助組織發展核心技術能力
  • 有效發揮組織內個體成員的知識能力與開發潛能
  • 提昇組織個體與整體的知識學習能力
  • 形成有利於知識創新的企業文化與價值觀

知識管理的範圍

『知識管理』的範圍,歸納為以下四大議題來說明:
* 知識型創新:所謂知識創新系統包括:「知識來源」、「知識流通」、「知識學習」、「知識創造」等四大構面;知識來源不但需要豐富,同時質與量都同等重要;知識流通的管道不但要廣泛,而且擴散速度也要快;知識學習與吸收能力的培養當然也十分重要;最關鍵的,知識創造能力包括加值與創新兩項活動,前者是將數項相關知識整合,以產生知識加值的效果,後者則自根本上對於已知的知識加以改進與創新。
* 知識型企業:知識型企業在策略、組織、人力資源、企業文化等與傳統型態企業的運作皆有所不同,尤其『智慧資本』堪稱是知識型企業最重要的資產。知識型企業經營的重心在發展企業的知識能力,也就是企業智商,因此有關的生產、行銷、財務作業活動也將呈現不同的面貌,尤其發展企業的數位神經系統以支援企業的經營,更成為知識型企業的重要管理手段。
* 知識型產業:知識型產業競爭呈現「知識價值加乘法則」、「無限擴張法則」、「贏家通吃法則」等特徵,將改變傳統產業競爭的行為。知識型產業由於能夠創造比較高的附加價值,因此將會帶來資源集中、外溢、與排擠的現象,這對於產業生態與全球化發展,將帶來重大的影響。
* 知識型社會:知識型社會有法律、社會福利、永續發展等重要議題,有關知識經濟時代的法律問題已逐漸受得各界重視,但有關社會福利問題,尤其對於『知識殘障者』的照顧,還受到忽視。像台灣還有非常多人到現在都還不敢用金融卡提款,在這種情況下如何推廣國民卡?如果科技無法兼顧整體大眾,尤其是弱勢團體的福祉,則縱然科技進步神速,也不會有一個公義的社會。芬蘭這個國家是發展知識型社會的典範,他的人口只有525萬人,大部份民眾不懂英語,但科技實力排第五名,人力素質排第三名;他的作法是大力發展全民教育,大量培養研究生來普及知識,並以舉國力量,來發展像Nokia這樣的知識型企業。

企業知識執行長(Chief Knowledge Officer,以下簡稱CKO)的主要工作

  • 發展一個有利於組織知識發展的良好環境,包括各項配套的軟硬體設施 ;
  • 扮演企業知識的守門員,適時引進組織所需要的各項知識,或促進組織與外部的知識交流 ;
  • 促進組織內知識的分享與交流,協助個人與單位之知識創新活動 ;
  • 指導組織知識創新的方向,自企業整體有系統的整合與發展知識,強化組織的核心技術能力 ;
  • 應用知識以提昇技術創新、產品與服務創新的績效以及組織整體對外的競爭力,擴大知識對於企業的貢獻 ;
  • 形成有利於知識創新的企業文化與價值觀,促進組織內部的知識流通與知識合作,提昇成員獲取知識的效率,提昇組織個體與整體的知識學習能力,增加組織整體知識的存量與價值。

企業應如何推動知識管理

Davenport, De Long, Beers (1999) 分析24公司的31個知識管理專案,並將企業應如何有效推動組織的知識管理,歸納為以下八點:
* 使組織知識呈現明顯的經濟效益產出或與企業利益、競爭優勢密切相關
* 發展有益於知識管理之良好的科技與組織基礎建設,包括有益知識流通的電腦網路與資訊軟體,能推動知識管理的部門或組織制度,如CKO制度
* 發展適中適用,兼具標準系統與彈性結構的組織知識庫。一個適當、具有可行性的組織知識結構,將有助於組織內各項與知識發展有關專案的推行。
* 形成有利於知識流通、創新的知識型組織文化
* 對於組織之知識管理,給予明確的目的、明確的定義、與明確的用詞。知識管理不同於資訊管理,必須對於妳所要推的專案目的、知識的定義,要能夠在組織內進行明確的溝通與建立成員共識
* 組織對於成員參與支持知識管理有關的活動,應建立有效的激勵機制。如何讓大家願意支持知識管理、參與分享知識,激勵機制將是有必要的。激勵的方式包括物質與精神,但都必須要直接有效,尤其是針對所謂的知識份子。
* 組織內擁有許多有助於知識流通的管道,在知識流動過程中也能帶來知識增值的效果。
* 高層主管的支持,包括在口頭、行動、與資源上的公開支持。高層主管不盡然需要對知識管理活動有直接的參與,但在態度上的支持與認同將是必要的。

知識管理的策略

一般而言,知識內涵由於本質上的差異,可區分為「隱性」與「顯性」兩種類型。因此企業對於知識管理的策略,也可以區分為「隱性策略」與「顯性策略」兩大類。

隱性知識

指比較複雜,無法用文字描述的經驗式知識,不容易文件化與標準化的獨特性知識,以及必須經由人際互動才能產生共識的組織知識。一項單純的疝氣外科手術,由一位實習醫生依照醫院所規定的基本手術程序,即可順利完成。但要為一位嚴重心臟病孕婦進行腦腫瘤開刀手術,則非動員一個小組的醫師,經過反覆的會診與討論後,才能決定最適的手術程序。原因是這樣的病例稀少,而且手術失敗的後果嚴重,只有憑藉一流醫師群的集體智慧與現場應變能力,方能達到最佳的專業效果。隱性知識產生的成本較高,可重複使用的機會較低,通常應用於附加價值較高的作業活動上。

因此採行隱性知識管理策略的企業,其管理重點就是如何將隱性知識的創造過程加以效率化,可運用的策略手段包括:形成一致性的企業文化與共識、開放性的組織氣氛、運用多媒體網路來增加人際溝通的效率、專案型的團隊管理、良好的教育訓練與學習機制、更完善的周邊配套等。

顯性知識

指可以文件化、標準化、系統化的知識,因此顯性的知識可以自知識庫中直接複製與進行獨立的學習。廣泛適用性、能夠被重複使用、以及與人分離是顯性知識的特點,因此使用顯性知識,不需與創作者接觸,就可以產生知識移轉的學習效果。由此可見,顯性知識無論在擴散速度與學習效率,均相對較高。當然如何將知識經由整理、歸納、分類、儲存等手段而達到顯性的程度,並且能夠十分便利的一再使用,必然將是未來企業在知識管理活動中的重點工作。而資訊科技與網際網路的興起,更有助於顯性知識的形成與提昇其管理效率。

  • 並非所有的隱性知識均能夠加以顯性化,尤其與個人經驗認知有關的知識,是無法加以顯性化。
  • 實驗室中觀察到的知識可能大部份都是隱性知識,但在量產製程中所運用的知識則大都是顯性知識。

綜合言之,知識管理的策略可分為:
* 隱性策略:重點在提昇組織隱性知識創造過程的效率,其中以3M公司為採取此項知識管理策略成功的典範;
* 顯性策略:重點在將隱性知識迅速轉化為顯性知識,並提昇顯性知識擴散與流通的效率,其中以Anderson Consulting, Dell公司為此項策略的典範代表。

「企業智商」( Corporate IQ)

所謂企業智商,並不是指企業聘僱一群好腦筋、高學歷的人就夠了,雖然聰明的員工可以使工作執行的較為順利,但企業智商的高低,主要還是取決於企業能否有效的取得所需知識,組織內部是否廣泛的分享知識,以及如何善用彼此的知識來帶動進一步的創新成長。企業智商涉及到如何擴大企業的知識存量,如何建立企業的知識流通機制,如何形成員工對於知識學習與分享的共同價值觀,以及如何發展企業個人與團體的創新能力。
* 助長企業智商有兩個動力來源:
– 個人的自我學習與創新
– 擁有不同知識的組織成員在群體互動環境下進行組織的學習與創新。
* 企業智商高的公司表顯:
– 高層主管經常性的運用電子郵件與員工進行直接的溝通
– 員工可以在網站上獲知公司經營的動態
– 員工可以自行成立專業網站與他人分享知識成果
– 支持員工推動團隊協力合作的創新專案
– 鼓勵員工提供產品市場與顧客的資訊

衡量一家公司的企業智商

  • 公司知識存量的質與量水準:所謂知識存量是指存在個別成員身上的專業知識與經驗能力,以及存在整體組織的技術、專利、制度、流程、作業規範等,企業需要評量這些知識存量的數量與品質在同業中的水準。
  • 公司知識獲取能力的水準:這是評量企業是否能夠自內部成員與外部機構有效取得各種知識,並將這項取得能力與同業進行比較。評量的範圍包括是否能將存在個人身上的經驗、心得等隱性知識加以顯性化與文件化,以及是否能自研究機構、大學、國外廠商、設備廠商、客戶、競爭者等外部知識源取得所需知識,並將之移轉成為組織知識存量的一部份。
  • 公司知識流通機制的效率:這是評量企業資訊系統的完整善度,包括所有作業資訊是否已經數位化、文件化、程序化,網際網路的使用程度,資料攫取的效率、輔助決策分析的能力。企業智商高的公司必定擁有一個有助於知識流動的網際網路資訊系統,而我們就是評量這個資訊系統的策略效果與運作效率,包括反應速度與內涵品質,也就是評量企業的知識流通機制是否已接近數位神經系統的理想目標。
  • 公司知識創新能力的水準:這是指企業使用知識來產生創新成果的能力,包括成員的創意思考能力、分析能力、問題解決能力,以及組織的輔助決策專家系統、研發資源投入、資源使用彈性、激勵創新機制等。基本上,是評量企業的知識使用與分析能力,以及評量組織對於創新活動的支援程度。
  • 公司知識創新能力的水準:這是評量企業內人際溝通、領導與激勵、專案管理、團隊互動與共識等方面的表現,我們可由企業成員進行自評,來判斷是否已達到令人滿意的程度。
  • 公司員工在知識學習與分享的價值觀:這是評量企業學習性組織之運作水準,以及是否已形成樂於與他人分享知識心得的企業文化。企業可進行內部問卷調查,以評量員工是否已形成知識學習與分享的價值觀。

參考文獻

  • Devenport, T.H., De Long, D.W. & Beers, M.C., “Successful Knowledge Management Projects, “ Sloan Management Review, Winter 1998, pp.43-57.
  • Earl, M.J. & Scott, I.A., “What Is a Chief Knowledge Office?,” Sloan Management Review, Winter 1999, pp.29-37.
  • Nonaka, I. & Takcuchi, H., The Knowledge Creating Company, Oxford University Press, Inc., 1995.
  • Stewart, T.A., Intellectual Capital: the new wealth of organizations, Bantam Doubleday Dell Publishing Group, Inc., 1998.